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产业机构-药企和医院的运营管理其实是两个概念

李晨瘦了

如今,慘烈的財務數據與商譽減值宣告了該葯企的公立醫院改制、託管模式並不成功。「步子邁得太大,而實際能力無法匹配理想。一次性布局這麼大體量的醫院,消化也需要過程。醫院管理+供應鏈管理的模式沒有如期實現盈利。」李君陽分析道。

日前,濟民製藥10天內連續更新5則公告,均是關於控股子公司業績承諾補償和控股子公司收到法院傳票及民事起訴狀的進展更新。這個控股子公司是鄂州二醫院,源於2年前的對醫院項目的一起併購。

王俊表示:「我們往往會認為葯企進軍醫療服務領域是有優勢的,但其實並不是如此。首先葯企收購數家醫院后,實際上對自身產品的銷售提升是有限的,收購醫院並不能夠利用藥企現有的資源和渠道;其次葯企更多的是以研發、生產、銷售為主業,其實在醫院管理方面並不具備經驗,所以葯企收購管理醫院往往需要依靠外聘人才和團隊來進行,這樣在團隊信任、收購判斷、後續管理方面都存在一定的問題。」

頻繁爆雷對於行業最大的影響在於上市公司要為過去的盲目投資買單。

失敗的嘗試藥企在醫療產業鏈上屬於醫院的上游,加上從國家層面上正大力鼓勵社會辦醫、推進公立醫院改革,導致大量資本聚焦搶佔下游醫療產業鏈。然而伴隨國家機構改革和政策的調整,葯企明顯無所適從,市場頻頻「爆雷」。

破局之法王俊表示:「醫療產業大部分的入口都在醫院,醫院是非常關鍵的產業鏈環節。產業鏈上的各家企業都能認識到收購醫院帶來的好處,所以這幾年上市公司對醫院的收購建設熱情都很高。」

但併購醫院、藥房這些並非葯企轉型的唯一出路,在李君陽看來,做葯的還是應該專心做葯。「傳統葯企向創新葯轉型也是一個值得考慮的轉型方向。目前很多創新葯的企業都是購買國外二期或者三期這些快進入臨床階段的專利,在此基礎上再進一步做研發。此舉不僅降低了研發風險,還順應了國家政策。此外,創新葯企業做醫院項目合作時針對性更強。以康愛生物為例,由於主營業務是針對細胞治療和免疫力檢測,因此合作的醫院往往都是腫瘤醫院。相比于公立醫院、民營醫院,專科醫院的併購由於產品匹配度高,在很大程度規避了風險。」

面對濟民製藥的「一地雞毛」,北京一健康產業股權投資基金投資經理王俊分析指出:「濟民收購醫院的失敗主要是因為收購標的的特殊性,中國的醫療服務機構水平參差不齊,真正優質醫療資源仍以公立醫院為主,採用收購的方式布局醫療服務板塊,直接面對的問題就是好的醫療服務機構不會出售或不能出售,可供出售的資產難免在各方面存在潛在問題,比如通過鄂州二醫院的還款糾紛可以看出該院過去在管理上的混亂。」

但優質標的也不能完全避免失敗。曾經有千億市值支撐的某葯企,投資管理了包括普寧康美醫院、梅河口中心醫院、榮昌中醫院、開原市中心醫院、通化縣人民醫院在內的數十家公立醫院,並託管100多家公立醫院藥房。

鄂州二醫院的原股東浙江尼爾邁特針織制衣有限公司因未履行業績補償承諾,與濟民製藥對簿公堂。此外,鄂州二醫院還陷入一起超過1400萬元的還款糾紛。

「不管是處理資產、還是償清併購貸款,都需要時間去消化,上市公司的投資併購活動明顯下降。」王俊認為:「與此同時,投資人在市場上對於併購的反饋不再像過去一般的積極,不再有2015年一旦推出併購,就會帶來數個漲停的情況。利好則是投資人會更加理性的看待上市公司的併購。」

針對醫院項目,李君陽建議有兩條思路可以參考,「一個是與外部資本合作,等醫院運營走上正軌、進入良性循環,再併入主體作為子公司,這樣可以很大程度上減少風險。另一方面,則是只在股權體制上體現資金投入,而不參与實際管理。因為重新設立一套熟悉醫院管理的團隊對於葯企來說並不是一筆小投入,而只做個別崗位的調控,可能效果並不能完全理想。」

葯企的向下游轉型擴張之路頻頻爆雷,最重要的原因是企業在選擇收購標的或發展方向時,往往忽略了和自身業務的協同性,公司的管理能力。

「受『4+7』帶量採購、兩票制、一票制試點等政策的影響,沒有中間環節倒逼傳統葯企嘗試與醫院形成閉環,變相轉型。但是大多數葯企高估了自己對醫療機構的運營能力,或醉翁之意不在酒,葯企和醫院的運營管理其實是兩個概念,邏輯並不相同。」面對此種爆雷亂象,8月13日,北京康愛瑞浩生物科技股份有限公司副總經理李君陽接受21世紀經濟報道記者採訪時表示,隔行如隔山,做葯的跨界做醫院多少會出現力不從心,還是應該專業人做專業事。

此前在醫改大環境下,傳統葯企紛紛布局醫療服務。但原本看似合情合理的轉型,卻頻頻遭遇現實打擊,醫療機構併購標的頻頻爆雷,使得此種葯企謀求控制終端的商業模式再次蒙上陰影。

今日关键词:吴谢宇作案动机